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申蓉王常裕:倡导汽车行业产能集约化

申蓉王常裕:倡导汽车行业产能集约化

来源:欧宝APP官方网站    发布时间:2024-03-09 00:58:39
车展媒体日正式拉开帷幕。这是新车、名车集中展示的活动,同时也是汽车业界领袖级人物云集的盛会。国内
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  车展媒体日正式拉开帷幕。这是新车、名车集中展示的活动,同时也是汽车业界领袖级人物云集的盛会。国内外各大品牌厂商均以强大的阵容应对此次“战役”,搜狐汽车在车展现场演播室采访了众多参展企业的老总,为您揭开车展、车企、车型的台前幕后。

  王常裕:搞车钳洗,然后做车间的车间主任,后面去管了一个当时叫三产。工厂里面的第三产业。

  王常裕:是这样的,就是做汽车维修、小修理,当时我们修理厂就是改装厂,改装野马车,在四川、成都比较有名气,现在野马这个车还在。改装这个车当时我调到三厂去当副厂长,我们叫车厢厂,负责小修的,装野马车。当时野马车比较原始了,其实就是外观是用原子灰堆出来的。

  王常裕:小汽车修理厂原来零部件基本上要自己生产、比如说气门、挺根(发动机里的部件),排挡这些都是自己做的。因为那时候叫修配厂,和现在的修理厂完全不一样。

  王常裕:当时我当了一个阶段的车厢厂厂长,然后又回车间当车间主任。1989年去管汽车维修,上海大众维修站。

  王常裕:对,成都市小汽车修理厂,后来叫成都轻型汽车总厂。后来又合并,改成四川汽车工业集团公司。 后来我在大众维修站当站长。到1992年,我又兼了一汽奥迪站的站长。刚开始的时候。

  王常裕:物资部门跟生产是分开的。生产厂商只有维修、服务这一块,汽车销售这块是国家的物资部门卖。批条子卖车,当时都是属于计划经济,是供需矛盾,需方大于供方的时候,当时都是这样的,如果想买一台车要找人批条子的,当然还是县团级以上才有资格,不是有资格就能拿到车了,必须要找关系去批条子才能拿到车。当时车是很紧俏的,那时候应该是1998年以后,才开始4S店。第一家4S店是广本,1997年,上海大众1998年开始和销售公司兑换,换什么呢?换几个名额,给他几个维修站,销售公司给几个车。线年,上海大众两方合并。

  王常裕:国营企业八家之一。小汽车修理厂当时是八家之一。我是1993年出来的,当时在第一家,全国第一家民营的。

  王常裕:其实就是这样的,1989年我到了小汽车修理厂维修站、大众维修站。我1993年12月份出来的、自己做,脱离了国营企业。自己做第一个店叫上海大众川蓉维修站。这在全国是第一例,当然我找了一个壳,人家帮我盖了一个章,但是其实就是民营的。1998年的时候我第二个店,就是4S店了,第二个店了。

  搜狐汽车:以前在国营企业的时候和上海大众有一定联系,这时候就建了第一家。1994年川蓉刚成立就是上海大众的维修站,1998年赶上了上海大众都改成了4S店。

  王常裕:建的时候是维修店,但是建好以后都是按新的标准做。 全国八家之一,国营企业的店是1987年的,当时全国八家之一,我在那个地方工作。出来的时候是1994年我是自己的第一家维修站。

  搜狐汽车:1994年成立维修站,1998年开始做4S店,这时候申蓉还是两家企业

  王常裕:两个维修站。从当时一直就是做上海大众,每年赚一点钱、赚一点钱,就做上海大众。实际上两家都是维修站,到了后边就授权了,两网合并了,合并了就是授权了,就成了两个4S店,但是不是标准的。

  王常裕:对,当时开始每年赚一点钱,第三个店、第四个店、全是上海大众的。那时候没有在成都了,比如说德阳、眉山、宜宾、庐州。

  王常裕:有一点点那个味道,但是不叫总代。因为我和他们关系比较好了,当时要建维修站,他们通过我在四川物色合作伙伴,我物色合作伙伴的时候一般参股,按照上海大众的概念我参股20%。

  王常裕:有五六家,但是只有两家是我自己控股的,其他都是参股的。2003年开始我们迈入了多品牌。我主要还是做上汽这块,因为关系比较好。上海通用奇瑞。为什么呢?因为奇瑞当时属于上汽集团的,又增加了这两个产品。从那个时候我们开始做多品牌了。

  王常裕:还是叫川蓉,现在是我的一个子公司了。我过后,第二个店的名称叫申蓉,但是不是现在的申蓉,现在这个店还在,叫上海大众汽车成都申蓉销售服务公司。

  王常裕:对,川蓉的时候上海大众还有20%的股权,过后他们退出了。当时是上海大众的三产。它的名称叫上海大众联合发展有限公司,专门做这些的。当时全国选了十家维修站参股。所以我在2003年的时候就是我开始做多品牌的时候就成立了四川申蓉。当然叫四川申蓉有限公司。2006年的时候改名。2003年开始做多品牌,然后2005年加入东风系列,东风本田东风日产、东风标志。

  搜狐汽车:您每一步都找最好的品牌,1998年上海大众上海通用就加入了。2005年东风本田也是刚开始做。您也是眼光好。

  王常裕:我们从那个时间开始了我们的自己企业的中长远规划。原来是温饱情况下,因为我是被迫出来的。当时从国营企业下海的时候,当时不是自己想着要下海,是一些特殊的原因,跟厂里领导有些不合,这样出来的。这样当时实际上第一个阶段是解决温饱问题。因为我出来以后,当时维修站主要的骨干都跟我出来了,实际上要解决温饱问题。所以我第一个就是项目落下去马上开始建维修站,租了一个厂房,开始运作了。要解决温饱问题。开始这么办了,开始第一笔钱开始建宿舍。 为什么呢?当时我们在国营企业里都是被赶出来的。我们离开了,离开我们自动辞职了,但是他们叫你把房子退了,我们都是住厂里的宿舍,不能住。我们也没有住的地方了。首先想到的就是要修宿舍。所以我一边建设就是一边生产、一边修宿舍。我们也算运气很好。那时候我征了两块地,每个人修130平方米的宿舍。那时候修了这么一栋。一栋过后我企业慢慢大了,当时我才30多人,第一个维修站的时候满员才36人,1995年的时候我的工资表,12月31号工资表36个人。到了去年十五周年庆典的时候,还有24个人在我企业里。人员慢慢多了,一栋房子不够了,就把最初跟我出来的这些骨关另外修房子,又买了20亩地,修了15 套别墅。

  王常裕:当时很容易,给钱买,当时很便宜,所以我出来的时候9万9,修厂房一亩地。修宿舍的时候是住宅用地了12万一亩。三级政府一级给我减五千,实际上给了10万5千一亩。然后自己盖房子。全是自己做的。现在很好了。一个在企业的发展阶段,我们房子就起了很大的作用。因为是1998年以后开始做起来了,原来是为了温饱,过后做这个还可以。

  王常裕:1998年开始筹备,1999年入驻,2000年初入驻。现在都住那儿。

  搜狐汽车:所以地这样的一个问题对很多经销商来说是非常难的问题,您在早期都解决了。

  王常裕:这块我运气比较好,第一个店是自己买的土地、第二个店是自己买的土地。2003年多品牌发展的时候到武侯区也买了一块地。我就做了上汽集团的三个差别,通用大众奇瑞。2005年做中长期规划,2006年的时候第一个五年计划到2010年完成30亿的规模,要引进10个以上的产品。2009年就到了,超过30亿,超过10个产品的引进。现在不止10个产品,我们现在16个产品,17个店。 第一个五年计划提前一年完成,去年开始做第二个五年计划,中长期规划,100到150亿规模,2008年开始做这方面的准备。首先2007年年底搞后备人才培训、培养。

  王常裕:原来是温饱、温饱之后就上一个台阶,既然做到这一步就要有点中长期规划。把我们定位为一个汽车服务商。未来目标是进入全国的一梯队。我估计到时候会有二三十家。

  王常裕:现在还不到,我们想可能到那时候可能二三十家会超过一两百亿以上的,最少不会低于一百亿。

  搜狐汽车:聊到现状的分析了,现在我看经销商集团,各地割据的状态,一个省有一两家最大的,都集中在那个区域,全国现在只冒出两三家左右,广汇、庞大,然后是圆通,大多分布在在浙江一代,别的地方没有太多动作,还有上海永达,还有运通,在逐渐往其他地域扩展。上百亿的经销商集团四五家。

  王常裕:我估计就是四五家,但是六七十亿的已经好几家了。各省的这种基本上集中在三四十亿、四五十亿。一般有两三家。比如说成都三十亿以上的四五家。都差不多、比较集中。一个是建国、建国现在销售顶级规模,第二是我们,第三是三河和港工(音)。

  搜狐汽车:我有两个问题想问您。想听听申蓉和建国发展路径,您认为有什么不同?刚才您提到全国,一些是跨省发展的、一些就在省内发展,取决于老总自己的定位,自己的思路,这两种路径您判断判断。

  王常裕:我认为从我们做经销商来说,如果定位自己是一个专门的服务商来说,可能最后如果只做这个行业,肯定今后会走向全国的。但是自己的战略定位可能是不一样的,我定位今后要做到一梯队里去,走入全国。但是出省的时机较为重要。一个我们觉得我们目前其他的条件还不具备,我们想先把省里做强,把基础夯实。一个是说整个管理系统,必须要夯实,集团化管理如果是一团散沙,一旦战线拉长就会有问题。

  王常裕:对,基于这样的一种情况,2008年开始找伙伴,做了准备的。分析之后我们没最后动作。没有做省外项目,开始建店、收购都是2008年开始了,但是最后一步没有做,全部退回来。

  王常裕:找了很多,因为我做这行比较久,都是我的朋友,我是2008年的时候自己开了一个交流会的形式,请了二三十家来,主要是上海大众这个圈子的一起来,我把我的想法谈了,大家也进行了一些交流,下来过后马上我在昆明、山东、上海、天津几个地方我实地去了。

  王常裕:还有大家愿不愿意一起做,而且做了这么多年了,有些不愿意做的想转让什么样的。

  搜狐汽车:当时广汇的发展,和河南裕华老板联合起来,有了广汇出行,再之后引进了国外资本。

  王常裕:当时想,我们想联合的形式做,但是很多问题。比如说每一个店的价值问题,怎么评估。

  王常裕:不一样的,这个集团是重资产的,资产很重,土地都是自己的怎么样的,另外一个集团大部分的资产全是租的,规模也差不多,但是都是租的,这样评估是不一样的。挺麻烦。可能重资产的人利润贡献率很低,轻资产利润贡献比较高,这个估价的时候。

  王常裕:重资产、主要的资产都是自购的,固定资产比例很高。有一些是全是租的,甚至厂房都是租的。基本上固定资产这块很小很小。每个月付租金,就是在这一个地区租的,如果是买的这一个地区要几百万了,如果是租的 对我们来说是固定资产比较重的企业。其实就是不一样的,做价的时候就不好做。

  搜狐汽车:这说明中国公司发展的时候少一些现代企业管理上的一些东西。证明经销商在发展过程当很多还是自己的原发性企业,没有从一开始引入现代管理制度。还是自敲自打。

  王常裕:每一家公司都不一样,我们也不一样,初期是比较随意的,后期是有明确的目的性的。后期我们看了别的企业发展的情况,我原来做这个地发展很好,过后土地要收回去了,人家要做其他的,把你赶走了,这样很惨的。政府比如说土地的赔付,不能赔你、是赔土地方,你是没有收益的,你走了就走了,前期付出很大的。马上就不行了。有这种情况。在这一块高度是尽量能够买到土地。

  王常裕:买到土地有好处,一个是对融资、发展有好处。银行比较愿意授信。情况很好的时候别资产、本身就可以抵押了,这样情况一下来,2004年、2005年的时候马上就下来了。银行把资金收了。

  王常裕:中国的发展现在也很大,一个是房地产,一个是汽车,房地产这块若能够买到地,增加了抗风险的能力,土地资源是稀缺的,不可再生的,肯定会向上,当然我们不希望它这样的,慢慢肯定能够增值、保值的。这一块如果拿到了首先在资产方面比较优良,第二我不怕了,土地是自己的、自己购买的,在经营过程中就没有风险了,谁给把我赶不走,如果政府赶我走,好啊我就发大财了。我现在一千万,可能会要五千万、六千万甚至更高。但是若不是自己的,就有风险了。所以我们做这块的时候,自己评估尽量把土地买下。

  搜狐汽车:您这个建议确实是非常好的,但是现在办不到这一点,您现在还坚持这一点吗?

  王常裕:从我自身来说,对这个行业来说,因为我在行业协会,我在给政府的时候提出来了,希望政府在规划的时候规划进去,对产能要进行一些规划。比如在某一个地方提出大分散小聚居,在成都东南西北分散,不要集中到一起,在一个小地方的时候,南边、就集群,尽量集中在一起,形成了一个大的园区的形式,这样一个是老百姓买车方便,什么都有。修车也方便,土地利用也能集约化,三废处理也好办。

  王常裕:买的,我在宜宾、达州、攀枝花都是买的。一般我很少租,资阳、自贡是合作的,合作方用土地来做,实际上土地还是买的,股权小一点。但是土地还是企业自己的。这样才可以保证。

  搜狐汽车:现在这些足迹明显是在往二三线市场下沉,现在企业、经销商非常热销的话题,您经过当地考验查证,认为这个中间的空隙还有多大?

  王常裕:目前来说有一些地方为时还早一些,但是如果你不去人家去了。但是这一个地区我们为什么现在去呢?我们也选择,我们也分析了,它的保有量,每年增长幅度,我们有一个控制线,所以我也把我们要去的地方分成ABCD几级。

  王常裕:对,保有量、消费水平、汽车增幅,是应该作为大园区、小园区、单店。

  王常裕:也不多,它叫大卖场,也是品牌。我们叫超市,其实就是一个综合卖场,但是比较小。跟那种卖场不一样。

  王常裕:他们在二级城市做城市的形式,我们一旦拿到4S店经营权他必须关门。基本上此阶段我们在跟厂家的想法有一些一样,厂家也是看到二三级城市发展比较快,农村市场发展比较快,他们也想先把网点布好。我们也是基于这样的一种情况,虽然早了一些,但是我们仍旧是有选择性的在一些地方来做。但是我有几个地方,一个是厂家希望的,第二个是当地政府支持的。他想,他支持就会给我提供土地。相对给很多优惠条件。前期虽然早了一些,但是前期土地收益这块,至少我心里很舒服。比如我现在进去早了一些,可能赚不到什么钱、可能亏损一些,但是土地增值很大。比如说市价五十万,给你25万,至少我心里很舒服,而且对未来很好,未来掌握了稀有的土地资源。

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