复盘，是工作闭环非常非常重要的一个环节，许多公司都在用。但很多人不懂复盘，甚至复盘第一步就做错了。
三季度已经过完，Q4战役即将打响，马上也要进入制定明年战略的时候。这时候对前三季度的目标及策略打法进行反思复盘总结，尤为重要。
复盘最早是棋类术语，普遍用于围棋、象棋、国际象棋等棋类活动中，在围棋中也称 “复局”。
指的是，对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失。即把刚才的对局再重复一遍，找出双方攻守的漏洞，提升个人的水平。
所以，高手不是在乎多下几盘棋，来提升个人的棋艺，不是在和对手不停地搏杀，而是把大量的时间用在复盘上。这是提升棋艺的最快捷径。
具体来说，就是把当时“走”的过程重复一遍，就跟“过电影”一样，对过去发生的事情一幕一幕过一遍，当时是怎么想的，为什么“走”这一步，是如何设计，当时预想接下来的几步会是怎样推演的？如果不这样走，还能怎么走？如果那么走，会是怎样的结局？
联想集团创始人柳传志是个格外的重视复盘的人，他说：“不管多忙要形成一个习惯，一个礼拜退出半天，把做的事情从头到尾想一遍。退出画面看画，实际做到了，才会让你看到更多。”
理想汽车创始人李想也是一个极其重视复盘能力的企业家。他认为复盘是把自己的运气变为能力：
我复盘是从小就养成的习惯。我一直认为，我们小时候学的作文“总分总”的结构，是一个特别好的结构。第一个“总”，相当于提出来你要解决的问题，“分”其实就是我怎么去处理问题，“总”的时候我来复盘，我到底有没解决问题。这个结构特别有效，是一个特别简单的做事的结构。很多时候中间其实是容易解决的，但前面你提的问题到底是不是真实的问题，是一个挑战，还有后面，验证你有没有处理问题，是一个非常重要的挑战。
从公司来讲，定期复盘目的是为了客观评估当前工作状况，及时发现问题，制定调整措施，让战略执行更好地落地。
从个人来讲，定期复盘是所有能力的基础，是学习能力提升的关键。无论在哪个阶段，无论在哪个岗位，都应具备复盘总结能力。你进步的速度，取决于你复盘总结的能力。
复盘也是晋升的关键能力，因为具备复盘总结能力的人，都能够从现象看本质，抽丝剥茧，看到事情背后的规律、方法，既看树木又看森林，能从更高视角更高维度看待问题，从而摆脱很多低水平的重复。
如果不懂复盘，不懂得进行不断的反馈和调整，员工就不能成长，他们再努力也是原地踏步，再努力都是低水平的重复。
身为管理者，你和团队是不是经常复盘？但你们认真复盘过吗？你们是不是表面上是在复盘，但很多时候往往都是走过场？为什么明明今天复盘了，第二天还是老样子，员工还在用老办法做事，还在老地方第二次摔倒，你是不是为此陷入无语的境地？
定目标。一是需要解读目标，把公司的方向变成你自己的方向；二是制定目标，把你的方向变成你和团队员工的目标；三是拆解目标，要先制定策略，也就是围绕目标定好一个能够达成目标的策略，接着把目标拆成关键任务和关键动作，把任务再分解到具体对应的人身上，明确责任人。
追过程。一是订计划，明确各个里程碑的重要事项；二是做执行，跟进任务进度；三是勤检查，抓时间节点，并做相应的员工辅导；四就是复盘了。
复盘有定期复盘和不定期复盘，定期可以是日复盘、周复盘、月复盘、季复盘，不定期则是根据项目进展进行复盘。要尽量做到小事复盘要及时进行，突发性事件要马上复盘，大事复盘要分阶段进行，事后复盘要全面进行。
所以，复盘是追过程非常重要的一个阶段。然而，我们管理者在复盘的时候，大多做的是低效甚至无效的复盘。
复盘会是反思总结、优化思考的研讨会，不是追责检讨会。“我早就告诉你应该怎么做了，你就是不听”，“我发现你这个人就是顽固不化”……
复盘会不是发泄情绪的大会，要控制自己的情绪，擅长回顾和反思。大家一起来复盘，一屋子人，不论职级。这个过程会让大家与组织各成员间更接近，让大家都有主人翁意识，让大家知道公司的成功与自己的贡献有关。
复盘要对事不对人。因为各方的视角不同、信息量不同，所以对同一件事情，会有不同的思维方式，就会产生碰撞，这时管理者要把握好度，对事不对人，通过事来分析人，可以说数据不好完成得不好，但不要质疑人品问题。
复盘是为了处理问题，而不是制造麻烦，所以要切忌主观判断，否则就成了找茬的批斗会，员工也会心生怨气，反唇相讥，发泄情绪。
复盘是一个实践、总结、发散、聚合的过程，内容包括目标达成情况、实施过程中的问题、改进措施及经验总结。
复盘的时候要请员工分享，做得好的和需改善的方面，做对了什么，做错了什么，需要开始做什么，需要马上停止做什么，这首先要把问题和困难全部暴露出来，才有可能解决问题，针对暴露的问题进行深入讨论，分析原因及改进措施。
然而，我们很多复盘，都是表扬与被表扬的会议基调，大家都很客套，都说对方想听的话，只说好的部分、好的业绩、好的数据，把最有利于自己的指标拿出来说说，避而不谈差的一面；或者只说客观原因，不说主观原因；管理者也只说干得不错、再接再厉、继续努力……说的都是场面话，你好我好大家好，这说明公司上下并不希望通过复盘拿到什么结果。
如果不能无情地剖析自己，只是象征性说一点点经验和教训，或者找到的都是别人的问题、外部环境的原因，不向内求找自身原因，就形不成印象深刻的案例库，就失去了复盘的真正意义。
只有进入了反思，审视自己的内心，才说明复盘已进了佳境。站在公司的角度、团队的角度，反思这样的一个过程中自己有哪些不足，而管理的人要引导员工做更深层次的思考，包括关键动作、思维层次和心态。
需要注意的是，复盘不是汇报会，不应该是每位小组成员在复盘现场刷存在感，事无巨细罗列工作，复盘虽然是“过筛子”，但不要流于形式、走个过场。
但是，很多人把复盘停留在了形式层面，并没有认真地去验证闭环，糊弄自己，糊弄别人，糊弄公司。
首先，是复盘目标，对标目标、修正方向，现在做的事，跟最初制定的目标，是不是发生了偏离，否则会越努力越走偏。然而大多数人都是停留在怎么做的层次，真正有复盘思维的人，都会不断地去问为什么做。
所以，复盘首先要回归初心，做这件事真正的目的、意图是什么，甚至要回归到公司的愿景使命。
其次，是复盘进度，实际发生了什么，哪些达成了预期目标，哪些没有完成，为什么没有完成，为什么实际完成与预期目标有差异，哪些关键动作卡壳推进不下去了，换一种方式解决会不会更好，有哪些改进措施。
我们目标是要去北极点。但是北极点是在一块大的浮冰之上。我们应该先搭乘直升机到北极地区，然后徒步到北极点。我们每天都要拿出GPS看看自己在哪里，然后朝着北极点的方向前进。夜里宿营。第二天一早，我们第一件事必须拿出GPS看自己在哪里，因为你睡觉的地方，浮冰可能漂移了几十公里。每天看GPS的过程，就是复盘，重新检视自己的进度，重新瞄准目标。
这个故事一目了然地告诉我们，虽然我们每天都是在朝着目标前进，但动作有几率存在偏差，或者外部环境（底下浮冰）发生了变化，都可能会导致你发生了偏离。复盘首先是对标目标、修正方向，其次是检查进度。
可以借用的工具是PDCA循环法，这是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。
做一件事情先确定方针和目标，确定活动计划（Plan），计划完了以后去实施（Do），实施的过程中进行全方位检查（Check），注意效果，找出问题，进行改进，再实施行动（Action），就形成一个一个的PDCA循环。
如果目标达成，完成得很好，是由哪些关键举措和行为带来的？如果再做这一个项目，有哪些地方能进一步优化和改进。
如果目标没有达成，发生了偏离，完成得不好，是因为哪些重要的条件造成的？这时候如果及时有效地做好了复盘，我们完全有可能是在接下来的时间里翻盘。
所以，复盘要像剥洋葱一样，要深入问问题，这里考验的是管理者的提问能力和业务理解能力。
复盘不是论功行赏，不是评激励分奖金，而应该是分享会，更应该是经验的萃取。
复盘要分析原因总结规律，抓住变化的趋势和规律，以及影响这些变化背后有哪些关键要素，透过现象看本质，把规律总结出，成为机构记忆的方法论。
复盘也不能只做主观判断，不要把事实与立场模糊起来，所以不要把自己的主观观点带入复盘，一定要保持客观和中立，特别是要强调事实和数据。
所以，高效的复盘，是抓住趋势、发现关键要素、总结规律，对问题进行广度和深度的全面剖析，否则只能是低效的复盘，只看到事物的表面，只会按了葫芦起了瓢，会在同一个地方摔倒第二次。
在复盘中，团队的思维不断碰撞，不断激发新的方案、新的思路，新的思维、新的理论可能在此萌发。
复盘是一个抛开每个人的利益、职位、成见、视角，出局看局，站在整体的角度看待问题，从现象看本质，发散再聚合、让你和团队的思考越来越清晰的过程。
共创之后，找到这些原因和规律之后，要开始进一步的行动，这才是一次完整的复盘。
在这个环节，可以用5W1H原则做计划，要做啥(what)、为啥做(why)、啥时候做(when)、在哪做(where)、谁去做(who)、如何做(how)，这样每个人也就知道下一步应该干什么了。
所以，一个好的复盘，一定要有记录，有总结，形成能落地的优化方案，并持续跟进，才能帮你拿到更好的结果。没有跟踪、持续改进，复盘就没有一点意义。